Хватить тратить время сотрудников впустую

Еще совсем недавно считалось, что технологии, которые позволили нам быть доступными в любое время и в любом месте, произвели революцию в балансе между работой и жизнью. Благодаря им вы можете вовремя прийти домой к ужину или отправиться в путешествие, даже когда ваш проект проходит важнейшую стадию. Ведь если будет нужно, ваш смартфон превратится в мобильный офис.

Но сейчас многие признают, что безграничная доступность зашла слишком далеко. Последние исследования показали, что у сотрудников, которые вынуждены пользоваться смартфонами поздно ночью, падает продуктивность и вовлеченность. Все больше компаний, среди которых Volkswagen и Atos, вводят ограничение на использование электронной почты — и тем самым мотивируют сотрудников отключаться. В апреле 2014 года французские работодатели и профсоюзы приняли «Обязательство отключаться» для работников по контракту. Цель обязательства — защитить сотрудников от выгорания. Германия разрабатывает законопроект, который будет наказывать работодателей за контакт с сотрудниками в нерабочее время.

Несмотря на то, что эти инициативы исполнены благих намерений и могут снизить стресс от необходимости быть постоянно на связи, они не борются с первопричиной — халатным менеджментом, который приводит к потерям времени. Иногда пустая трата времени — это побочный эффект сокращения штата, которая обычно проводится с целью снизить издержки. В других случаях к потерям времени проводят застарелые рабочие привычки — боязнь риска и необходимость получать подтверждение каждого решения.

Проблема потерь времени прозвучала в исследовании Центра креативного лидерства, которое было посвящено влиянию смартфонов на рабочее пространство. Мы с коллегами опросили 483 человека: руководителей, менеджеров и профессионалов различных предприятий — от маленьких компаний до транснациональный корпораций. (Три четверти опрошенных работали в США, остальные — в 36 странах мира.)

Мы выяснили, что несмотря на то, что большинство опрошенных посвящают работе от тринадцати с половиной часов каждый рабочий день и по пять часов на выходных, они не винят в этом смартфоны. Вместо этого 60% людей сказали, что они ценят гибкость. Многие признались, что они готовы оставаться на связи по рабочим вопросам в личное время, при условии, что их рабочее время будет более гибким и они смогут лучше планировать и выполнять свои личные дела. Что же, в таком случае, люди считали причиной потерь времени? Необходимость быть на связи из-за плохого менеджмента, который связывал их по рукам и ногам и вынуждал долгие рабочие часы проводить без дела — в ожидании.

Когда время — не деньги

Слоган многих компаний: «Делай больше — трать меньше». Чтобы сэкономить деньги, работодатели раздувают рабочие обязанности сотрудников. После того, как кто-то уходит из организации (по собственному желанию или из-за сокращения), оставшиеся сотрудники оказываются вынуждены делать работу двух-трех человек. Менеджеры защищают это решение, говоря, что многие обязанности ушедшего и оставшегося сотрудников совпадают, и передача дел одному человеку повысит продуктивность. Но как правило, это не срабатывает. Количество рабочих часов не изменилось, при том, что количество рабочих обязанностей выросло.

Даже самый трудолюбивый сотрудник, заваленный обязанностями, становится «бутылочным горлом». Один из участников исследования рассказал нам о руководительнице, которая покинула компанию после того, как ее попросили взять на себя работу двоих коллег. Несмотря на то, что ее работа частично совпадала с их, изменение означало, что ей придется взять под контроль еще семь подразделений (к трем своим). И в итоге это привело к существенному замедлению всех подразделений. И вся ситуация вызвала у нее вполне оправданный стресс. Чтобы держать ситуацию под контролем, руководительница посвящала работе все возможное время. И это негативно отразилось на ее здоровье и семейной жизни. Это также вынудило ее тратить впустую время своих подчиненных. Например, она не могла ответить на вопросы сотрудников своевременно. Людям часто приходилось переделывать уже законченную работу, потому что руководительница не могла проверить ее раньше. Также сотрудникам приходилось работать до поздней ночи и по выходным, чтобы успеть к дедлайнам. Сверхурочной работы легко можно было избежать, если бы руководительница могла уделять внимание проекту по мере выполнения. Но из-за задержек и промедления страдал весь проект и все сотрудники.

83% опрошенных отметили, что именно таким способом их слишком занятые руководители и коллеги крадут их время. Чтобы избежать возникновения «бутылочного горла», сотрудники вынуждены делить между собой свободное время недоступного коллеги. Потому что это единственный способ заполучить его внимание. И в итоге этот способ приводит к трате времени всех вовлеченных.

Вторая причина потерь времени — сверхосторожность в принятии решений — даже более разрушительна, потому что встречается повсеместно. Многие менеджеры не принимают решений без обязательной консультации с коллегами на всех этапах. Полные 90% опрошенных назвали причиной траты их времени то, что в процессе принятия решений принимает участие слишком много людей. Некоторые отметили, что им приходится получать разрешение трех человек, прежде чем заказать коробку скрепок. Мы спросили менеджеров, почему они выбрали этот метод работы. Причиной, по их словам, было то, что их организация осуждала менеджеров за рост издержек. Руководитель мог обезопасить себя, если просил подчиненных получать согласие от множества людей.

Другими словами, этот бесконечный цикл оценки и подтверждения сохраняется, потому что он размывает ответственность за решение. Если двенадцать менеджеров приняли решение вместе, это значит, что нет одного человека, который может быть ответственным в случае провала. И если каждый присутствовал на встрече, где решение было принято, никто не будет чинить ему препятствия или позже отрицать свою ответственность за него. Конечно, встречи, которые создаются только ради создания этой «многочисленности» тратят впустую время всех участников.

Разорвать цепь

Большинство опрошенных отметили, что они были вынуждены включиться в эти пожирающие время процессы, даже если знали, что это не самый оптимальный способ организации труда. Они чувствовали, что если они не обезопасят себя, их карьера может пострадать. Что, если в результате они получат плохой отзыв о работе, который повлияет на размер их зарплаты и бонуса или снизит их шансы на продвижение по карьере? Что, если они потеряют силу внутри организации? Что, если их уволят? Политика компании даже может поощрять баланс между работой и жизнью и разумный риск в принятии решений. Но люди больше внимания обращают на то, что происходит на практике. Когда компании вознаграждают сотрудника — с помощью репутации, новых возможностей или повышения по службе  — за то, что он сэкономил деньги, даже если при этом он потратил впустую кучу времени, коллеги возьмут это поведение в пример.

Но организации могут разрушить эту установку. Например, руководители компаний могут начать считать рабочие часы так же тщательно, как они считают деньги. Проекты и организационные инициативы могут иметь, наравне с финансовым, временной бюджет. Это даст возможность руководителям следить за потерями времени. Менеджеры быстро сменят непродуктивные лидерские практики, если руководитель будет стимулировать их не тратить впустую не только деньги, но и время. Кажется, что иметь сотрудников с раздутыми обязанностями выгодно. Но если вы проведете учет рабочего времени, например, с помощью системы контроля рабочего времени и оценки «Дисциплина», вы увидите, что сотруднику не хватает времени. И тогда вы сможете ясно представить на бумаге информацию о том, что заставляя работать человека за двоих, компания ударяет и по этому сотруднику, и по его коллегам. К такому объяснению руководители организации прислушаются. Да, и по поводу встреч ради создания «многочисленности»: если время начнут считать статьей расходов, эти собрания станут весьма дорогостоящими.

Менеджеры тоже играют большую роль. Они могут направлять людей и влиять на то, какие решения будут приниматься, и как их будут выполнять. Непосредственные руководители могут разрешить сотрудникам не отвечать на не срочные рабочие вопросы круглосуточно. Они принимают решения о том, стоит ли награждать людей за то, что они работают сверхурочно. Со временем эти менеджеры будут привлекать лучших специалистов, потому что каждый профессионал хочет работать с руководителем, который поддержит, когда будет нужно. И который способен оценить настоящую самоотдачу и жертвование. Так же руководители, принявшие такой способ управления, будут привлекать лучших менеджеров — и выгода организации будет расти и расти. Когда у людей нет ощущения, что они рискуют, когда люди не загружены сверх меры, они не тратят время впустую.

Проблема не в смартфонах. Хотя безграничная доступность, которую они нам дают, создает ощущение, что у рабочего дня больше нет начала и конца. Во многих организациях это приводит к тому, что менеджеры совсем не заботятся о том, чтобы эффективно тратить время сотрудников. Но цепь неэффективных действий, которые приводят к переработке, можно легко разрушить. Изменения произойдут, когда руководители начнут относиться к времени сотрудников как к дефицитному ресурсу. Коим оно и является.


Источник